DT News - Italy - Superare i limiti nel calcolo del costo di una terapia: l’importanza di tener conto del margine di profitto e del rischio di impresa

A. Pelliccia

lun. 14 settembre 2015

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Anche quest’anno posso annunciare ufficialmente l’apertura delle iscrizioni al mio Corso pratico annuale (CPA) su Management e Marketing odontoiatrico (CPA 2015/2016) al quale si possono iscrivere i titolari degli studi dentistici, i manager di studi di grandi dimensioni, i collaboratori di segreteria ed eventualmente anche i collaboratori medici. Il CPA è arrivato alla sua XIII edizione, con più di 600 dentisti iscritti e il 100% di grado di soddisfazione!

Per sei mesi nelle due sedi distinte di Roma e di Milano, avrà accesso al corso solo un numero selezionato di partecipanti che potranno conoscere il metodo manageriale per la gestione delle risorse umane, economiche e di mercato attraverso una modalità di aggiornamento formativo motivante e interattivo, ricco di casi pratici e di esempi concreti. Si affronterà il perché delle scelte gestionali, ma anche cosa fare, quando e come. Si lavorerà su schemi operativi che saranno consegnati ai partecipanti, sotto copyright. Il CPA – Corso pratico annuale di Marketing e Management – aiuta a cambiare rotta adottando una gestione manageriale dello studio, senza perdere la fondamentale relazione umana e la determinante relazione personale e dialogica tra medico e paziente. Con tutti i partecipanti chiarisco fin da subito quanto sia importante la realizzazione di uno strumento principe per i processi decisionali e organizzativi, come il business plan, e di un’adeguata e personalizzata strategia di marketing e di comunicazione per i loro singoli studi, perché ogni studio è diverso dall’altro: cambiano contesto, geolocalizzazione, cultura sociale, economica e territoriale. Il CPA è frutto anche delle numerose consulenze che personalmente io e il mio team professionale svolgiamo con successo direttamente presso gli studi odontoiatrici da circa ventidue anni (www.arianto.it).
Dopo questa premessa, che definisce le fonti della ricerca pratica, voglio entrare nel tema di questo articolo, soffermandomi su un aspetto molto importante nella determinazione del posizionamento strategico dello studio: il calcolo del prezzo minimo di vendita. Sebbene questo parametro sia fondamentale per tutta la gestione delle attività economiche, e quindi anche del marketing, raramente ho trovato studi che avessero professionalmente affrontato questo aspetto. In molti casi viene confuso il listino con il prezzo minimo di vendita, che corrisponde invece al punto di pareggio, cioè dove i costi eguagliano i ricavi. Altre volte viene adottato un listino frutto di un copia e incolla di listini presenti sul territorio, acquisiti da studi di colleghi, e in base a questa raccolta si praticano una riduzione o un aumento, uno sconto o una ridefinizione dei valori.
Molti odontoiatri, calcolando il prezzo di vendita del loro servizio, applicano un’equazione come questa – che è sbagliata:

costo materie prime + costo del personale + spese generali
=
costo totale + margine di utile
=
prezzo di vendita

Controllare i costi significa comprendere la strada che lo studio sta percorrendo, prendere la direzione giusta e misurare gli interventi di sviluppo insieme ai correttivi; analizzare le decisioni e ridurre il rischio di impresa.
Calcolare in questo modo il prezzo di una prestazione ha una serie di limiti; il più caratteristico è che non tiene conto correttamente dei costi fissi. Questi costi incidono sull’individuazione del costo totale della prestazione in modo “indiretto” (costi indiretti). In pratica, se acquisto una tecnologia o se assumo un dipendente, sto aumentando i costi indiretti, quei costi non collegati direttamente alla vendita, perché li pago in modo fisso, costante: indipendentemente se ho più o meno pazienti questo mese, lo stipendio della segretaria è quello. Se acquistassi più impianti o se pagassi più fatture per un aumento dei lavori dell’odontotecnico, significherebbe invece sicuramente che ho avuto più pazienti. I costi indiretti come il personale o le attrezzature incidono sul costo aziendale e quindi non producono reddito direttamente come i costi diretti.
Quindi esistono due ordini di costi principali:

costi indiretti (fissi), che producono indirettamente un reddito e sono legati prevalentemente alle imposte indirette;
costi diretti (variabili), all’aumentare dei quali per forza ci sono stati più pazienti trattati e sono collegati al reddito direttamente, quindi alle imposte dirette.

Dunque, quando l’odontoiatra deve formulare il prezzo delle sue prestazioni, deve tenere in considerazione anche alcuni costi che si generano sempre: le quote di ammortamento; gli stipendi e i TFR dei dipendenti; l’eventuale affitto; le utenze; i canoni leasing; le banche; le spese amministrative; la gestione finanziaria… e altri ancora. Quindi, classificando bene i costi, si possono prendere le decisioni gestionali più adeguate e meno rischiose per l’impresa, avendo ben presenti tutti i costi che lo studio sostiene.
Nonostante questa sia una delle informazioni più importanti per la vita dello studio odontoiatrico, è anche tra quelle meno sviluppate e più rare da trovare nelle attività di gestione svolte all’interno. Solitamente, la maggior parte degli odontoiatri si rivolge al commercialista per un supporto fiscale, a volte finanziario, quando però le decisioni su “come” spendere i diversi budget economici disponibili sono già state prese o, peggio ancora, non sono mai state pianificate. La quantità di informazioni che vengono fornite al commercialista spesso non sono sufficienti per una profonda, reale e concreta azione di efficientazione dello studio. Basandosi solo sui dati contabili che provengono dal conto economico e che hanno natura prevalentemente fiscale, non si può pretendere che ci sia un quadro realistico dello stato di salute dello studio, ma soprattutto delle prospettive future. La contabilità ci informa a posteriori e non esamina quali siano gli elementi che intervengono sulle decisioni e sui protocolli clinici e gestionali manageriali per crearne il costo complessivo. Molti odontoiatri credono che “controllo” significhi “controllo solo di numeri”, ma l’adeguato valore delle proprie attività e dei propri investimenti si ottiene efficientando i protocolli interni; migliorando la penetrazione nel proprio mercato di riferimento, ottimizzando i processi decisionali, intervenendo sulla motivazione individuale delle risorse umane, sviluppando le relazioni e le azioni di marketing, verificando la qualità, e non solo la quantità dei costi appunto. Bisogna analizzare i numeri nella loro “formazione”; monitorando le varie attività con intervalli di tempo regolari è possibile capire come si generano i valori, prevenendo il rischio di impresa e trovando soluzioni di management personalizzate. Questo si ottiene con un adeguato “controllo di gestione”.

Non fare analisi quantitativa e qualitativa di come si formano e sviluppano i valori che determinano la sopravvivenza e la redditività dello studio, significa accettare rischi non misurabili e sottoporre ad aleatorietà la maggioranza delle decisioni legate al denaro, dal prezzo di vendita agli investimenti da intraprendere. Indipendentemente dalla motivazione del controllo e da chi lo svolgerà, si deve sempre procedere in due momenti separati. Gli studi dentistici non sono tutti uguali, quindi l’analisi va svolta in modo specifico, “tailor made”, cucita su misura.
Analisi ambientale e analisi di settore servono per capire se lo studio odontoiatrico è in grado di implementare la sua attività. Si può pensare di avere alta qualità e alti costi perché è evidente che il mercato a cui ci si rivolge ha le potenzialità per comprare servizi costosi e di valore.
Oppure, si può considerare anche il posizionamento dello studio in termini di tendenze, e in questo caso si può determinare la fortuna di alcuni studi che hanno investito nell’innovazione, nel cambiamento tecnologico e dei servizi. È bene, quindi, conoscere il contesto di mercato (environment) in cui opera lo studio odontoiatrico, così da poterne cogliere i segnali e le tendenze.

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Avete mai pensato che i costi dipendono anche dal personale e da come questo lavora, da come ognuno genera le proprie funzioni? Lo studio odontoiatrico, che sia piccolo o grande, in questa fase del controllo di gestione, deve identificare molto bene i centri di responsabilità?
Un centro di responsabilità è un gruppo di persone che opera insieme per raggiungere un obiettivo dello studio. A ogni centro di responsabilità è abbinato un centro di costo, ed è qui che convergono i costi provenienti dalle varie attività dello studio. L’utilizzo di un software gestionale significa, nella migliore delle ipotesi, elaborare la contabilità analitica (o contabilità dei costi), ma non produrre il piano a medio e lungo termine (business plan) fondamentale, così come la determinazione degli indici economici. Questi ultimi sono indispensabili per la direzione e il management dello studio odontoiatrico, perché il loro utilizzo consente di prendere decisioni in modo razionale e coerente con gli obiettivi prefissati in fase di pianificazione, riducendo sensibilmente il rischio di impresa, che in questo particolare momento economico, sociale e di mercato è fondamentale governare. Ecco perché è importante implementare un sistema di controllo di gestione dei costi, anche se può costare impegno ed un po’ di denaro. Quello che si investe per introdurre un sistema di controllo, poi “ritorna” sotto forma di decisioni più rapide, più precise e più redditizie e di risparmio, ottimizzando le risorse e migliorando la qualità della vita in studio.

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